Page 49 - 项目式制造解决方案

企业管理
隐形冠军与客户有定期联系的员工数是大型企业的５倍。隐形
冠军凭借其有限的规模和针对性的措施，使它们与客户之间的
关系对双方都有益。就贴近客户这一点，隐形冠军们无疑都是
楷模。
09 提供最优质的产品与服务
隐形冠军拥有顶级的产品和服务，并始终以满足客户需求
为导向。但产品和服务处在一个持续转变的过程中，一方面它
没有相对舒适的生命周期，另一方面，在价格方面来自新竞争
者的压力持续增加，只有保持足够大的品质差距，才能保障价
格优势，新机遇出现在已经形成的极度低价市场中，然而对隐
形冠军而言，这是一个全新的领域，它们必须发展自身能力。
相对来说提供顶尖的服务即使在未来，在所有领域都是保持市
场领先地位最有效的方法。
10 持久的创新
创新是隐形冠军市场领导力的根基之一，是在过去几年中
提高市场份额的主要原因。高研发强度和高效率是未来发展最
优化的动机。只有依靠创新才能获得并保持市场领导者地位。
创新必须提高客户利益并且／或者降低成本，隐形冠军们实现
了这个目标的原因在于，他们的创新过程有别于大型企业。如
果要在全球化背景之下寻找隐形冠军企业增长的秘诀，其强势
的竞争地位主要是源于创新。隐形冠军们已经为创新竞争做好
了充分的准备。
11 加强竞争优势
隐形冠军所从事的行业大部分都是寡头垄断市场，竞争态
势很复杂，但基本上它们都同时具备多项战略优势，并且在市
场克争上能够将其贯彻下去：产品质量是它们很重要的竟争优
势之一，通过“延伸服务”，大大地增强了它们的竞争能力，
隐形冠军们与其他企业一样面临着危险，但是他们可能对人性
理念的关注优于他人，他们把自己的竞争优势发挥到极致，就
不需要在竞争面前过于担忧。
12 稳健的融资
我们可以确定地说，隐形冠军在融资方面非常稳健。即便
是在经济危机的时候，它们中的大多数也没有什么太大的损失，
并且在将来，融资也不会成为制约它们发展的瓶颈。他们雄厚
财力的基础就在于其遥遥领先的盈利能力，即便是在高速增长
阶段，隐形冠军的融资也很稳定。隐形冠军许多保守的观点在
融资方面尽览无遗。对那些本身就带风险的领域，它们基本上
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唯“稳”是从，非常在意“稳定性”。不过由于其很高的自有
资金比率，隐形冠军的这种谨慎和小心对企业发展的阻碍是微
乎其微的。
13 精简机构
对典型的“单一产品、单一市场”的隐形冠军来说，功能
型组织结构基本上天生就是为它们而设置的。而对于那些情况
比较复杂的隐形冠军来说，它们可以通过提前并且坚定地将权
力分散化而出类拔萃。这样，情况可能就更为复杂，但也能成
功地保留隐形冠军主要的竞争优势，隐形冠军们富有创意地实
践着新的流程管理，并且在此充分利用先进的信息技术带来的
机会。此外，由于管理层和员工对企业有强烈的认同感，这就
让这些“迷你组织”也能应付“大麻烦”的局面。
14 激发员工
一个公司的业绩主要是由企业的员工创造的，管理层“只
是”指导而已。企业文化、员工认同和员工激励等是隐形冠军
的“软实力”，他们通常用一些传统的价值观来激励员工，比
如说辛勤劳动、精挑细选、对不称职员工的“零容忍”、高出
勤率和高企业忠诚度（主要指对身处乡下的企业的忠诚），虽
然所有这些听起来根本不是什么时髦概念，但是这些公司正是
用这种方法创造了无数的高技术工作岗位。在未来世界经济共
同体的竞争中，隐形冠军也正是遵循这些原则来全面武装自己
的。
15 有效管理
隐形冠军的领导者们是独立的个体，我们不能一刀切地照
一个标准格式来描述和定义他们。不过，他们之间有五个共同
特质就是：个人与企业的命运共同体、专心致志、勇敢无畏、
持之以恒以及激励员工。相对而言，年轻的领导者还具备两个
特点：世界大同的观念和较好的教育背景。
将近２／３的隐形冠军是家族企业，不过，家族成员在企业管
理层的比例正在下降。与之相对地，那些非家族的职业经理人
数量在增加。一方面，隐形冠军的领导者是企业成功的根源。
另一方面，他们也毕竟是肉眼凡胎的普通人。他们应该清楚地
意识到：作为隐形冠军的领导者，他们并不是想象中的超人或
者巫师。